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丹麥企業丹佛斯眼中的中國市場
【導讀：中國人可以不了解丹佛斯，但丹麥人卻無法不熟知它。在僅500萬的丹麥人口中，竟有數萬人是丹佛斯的員工。同時這家76歲的老牌企業和中國也有著難解的情緣。】 盡管來中國不到兩年的時間，但是Thomas已經習慣并且喜歡上這個國家，這不僅僅是因為興趣。 湘菜和啤酒也許是Thomas招待中國客人的常用套路。雖然他喜歡的湘菜并不是很地道的香辣，但是德國人Thomas卻大呼過癮。為了能讓中國客人更清楚地了解自己的想法，他時不時地用夾著半生中文的英語與人交流。當說到中國市場的前景時，Thomas神情輕松，并將一雙筷子使得龍飛鳳舞。 實際上Thomas身上的壓力并不小。今年年初，丹佛斯悄無聲息將原來負責變速器中國市場的傳動控制部門更名為電力電子事業部，并引入了丹佛斯在歐洲市場大獲成功的太陽能產品。而曾經在對歐洲企業的并購整合中表現突出Thomas則被任命為這個部門的總裁。 盡管丹佛斯的變速器業務已經在中國市場站穩腳跟，（丹佛斯的變速器2009年中國銷售額4.3億元，坐上了該領域的第七把交椅）但是丹佛斯的太陽能業務在中國近乎一片空白，這無可回避地將Thomas推上了“拓荒者”的位置。幾年前，丹佛斯的總裁雍根就將中國定義為“第二家鄉”。對于Thomas這樣的中國業務總裁來說，雍根的口號只能用驕人的業績來闡釋。 但是丹佛斯似乎并不害怕空白市場，因為這個曾經保守的家族企業可能已經成長為“拓荒高手”。 偶然與中國結緣 雖然丹佛斯在中國的度不如他的競爭對手西門子和ABB大，但是它觸碰中國市場的時間卻遠遠早于他的同行。 上世紀80年代，雪花冰箱在中國名噪一時，然而不為人知的是，雪花冰箱的核心部件——壓縮機卻是由丹佛斯提供的。當時的丹佛斯已經成立近60年，在歐洲的供暖市場和制冷市場上占據了主流地位。其一直倡導的紅色系列（供暖和舒適控制）；藍色家族（制冷與空調）；綠色家族（傳動與變頻裝置）也已經形成完整的產業鏈條和產品系列。那時的丹佛斯由創始人梅茨的遺孀碧根夫人主持。 盡管丹佛斯的創始人梅茨在1933年研發丹佛斯制冷的關鍵產品——膨脹閥時就預見到未來的冰箱將從品變成家常電器，而食物運輸過程中因為冷鏈物流的存在而造成的損失會越來越少。這種先行一步的思想為丹佛斯日后的發展奠定了基礎。然而在上世紀80年代的中國，丹佛斯卻沒有將雪花冰箱應用案例的先發優勢發揚光大。“當時是一個偶然的機會，中國的相關負責人找到丹佛斯要求提供配套”。Thomas如此解釋道。 也許是當年的碧根夫人對中國改革開放的前景沒有太大把握；也許是當年僅僅歐洲市場的銷售就可以使丹佛斯“五谷豐登”；zui大的可能是這家起于農舍的家族企業常年以來秉行的謹慎和低調使當年的丹佛斯不可能做出“出格”的舉動。 在當年以農業為主的丹麥，在這個人人都講著美人魚童話的國度里誕生一個機械制造企業也許是一種偶然。Tomas開玩笑地講：“在丹佛斯總部你只能見到丹佛斯的員工和牛。”在此次世博會的北歐航標館中，北歐以設計見長的家具、玩具得到的彰顯，唯有丹佛斯是涉及工業制造的“另類”。 梅茨的家族在當地擁有很大的農場，他的祖輩們樂于當一個平凡而快樂的農場主。梅茨不愿意在麥田和奶牛群中渡過自己的一生。當他從大學的機械設計專業畢業之后，他發現整個丹麥幾乎沒有機械企業，這讓他覺得自己遇到了“天賜良機”。他在家中的頂層閣樓里開始了“離經叛道”的行為，設計丹佛斯的*款機械產品。后來的使用者都驚訝于梅茨設計的溫控閥幾乎沒有噪音。梅茨為此解釋道：“我不能讓家人知道我在做這種事情，所以我必須靜悄悄地干，將所有試驗的動靜降到zui低。” 梅茨和自己的夫人碧藤有著傳統北歐人務實穩健的性格。當丹佛斯的溫控閥產品初獲成功的時候，他們就認定“踏實走好每一步”才是這個“嬰兒”企業能夠發展壯大的關鍵所在。即便是后來丹佛斯的溫控產品借著歐洲節能運動的興起而大行其道的時候，他們仍然沒有改變自己的初衷。 梅茨和碧藤分別主持了這個企業長達60年的發展過程，這期間，他們做好一個產品才回去開發另一款產品，攻克一個市場才會去主攻另一市場。從溫控閥到壓縮機再到變速器是如此；從丹麥到德國再到整個歐洲也是如此，他們似乎更擅長守而不擅長攻。但是當他們的兒子雍根從80歲高齡的母親手中接過丹佛斯權杖后，丹佛斯搖身一變，從溫順的“藍鯨”變成兇猛的“鯊魚”。 丹佛斯的雍根時代 在丹佛斯員工的眼里，雍根是個和藹可親的領導。他略顯平民化的臉龐和時時不消的微笑能瞬間融化人與人之間的隔膜。據說雍根有一次開著車在哥本哈根的街頭等人，卻不知自己已經把車停在一排婚車的行伍之中，慶祝結婚的人們登上雍根的車子，僅憑視覺就認定雍根是迎賓的司機，從而要求雍根送自己回家，雍根竟然二話不說，就將這些素不相識的人們送回家去了。 但是雍根的心思絕不是你通過他的面容就可以觀察得到的。他出差的時候不喜歡坐班機，往往開著私人飛機一飛沖天；他喜歡在丹麥的“一八六四”博物館里流連，這里陳列著丹麥人抵抗外敵戰爭的歷史遺跡；在他用圖片表達丹佛斯的核心理念時，他使用了豹子和鷹的標識。 這個接受全程美式教育的丹麥人已經和自己保守的父輩大不相同。他認可自由理念和個性張揚，他同時對美國企業大開大闔的發展模式感到心醉。也許他的思想時時都在被野心反復激蕩，而這時的丹佛斯卻似乎有點跟不上他的節奏。 雍根并不冒進。1996年他開始掌管丹佛斯的一切，此時距離他MBA畢業而進入丹佛斯已經有15個年頭了。隨后他所展開的令人*繚亂的化動作也不是野心和個性所引發的，他的“導師”杰克·韋爾奇起了很大的作用。剛剛執掌丹佛斯的雍根意識到丹佛斯的規模在世界上已經算是一個中型企業了。但是他卻認為這樣的中型企業zui為危險，因為靠規模保證利潤的手法是大型公司的，而在細分市場上，小型公司的靈活性遠遠強于自己。 要么通過各種手段做大，要么龜縮成一個小型企業，雍根自然會選擇前者。 麥肯錫為丹佛斯量身定制的方案也堅定了雍根的信心。麥肯錫主張丹佛斯用60年積累的財力在世界各地進行相關收購。在不到十年的時間里，雍根在意大利、英國、美國、德國、南非等地完成了30多起并購。其速度迅雷不及掩耳，以至于雍根的手法一直被坊間稱為“丹麥式征服”。 據說：Thomas就是當年為丹佛斯制定戰略規劃的麥肯錫項目組成員，當雍根收購了德國的保爾電機之后，整合卻難以見效。“既然是你們制定的策略，不如就由你們來執行一下”。雍根說服Thomas加入了丹佛斯，Thomas有著精明的頭腦和強硬的執行力，沒有多久保爾電機就扭虧為盈。Thomas也成了雍根旗下的一員“猛將”。 雍根知人善任，在他的眼里人才只有秩序型、效率型、挑戰型和凝聚型這四種類別，將合適的人放在合適的位置上讓他的化進程收獲頗豐。2009年，丹佛斯實現了36億歐元的銷售收入。 盡管不停地攻城伐地，但是雍根始終沒有忘記中國。他的家里使用產自西藏的地毯，他的書房中放著兩尊仿真的兵馬俑雕像。也許當他回想起上世紀80年代雪花冰箱的往事時，會為母親的決定而感到一絲遺憾。在上世紀90年代，各大外企紛紛進入中國時，雍根就想說服母親將他中國的憧憬變成現實。 1996年他一上任就斥巨資在中國設立丹佛斯武清工廠，將丹佛斯的溫控舒適產品和制冷產品帶入中國。那時中國的商業環境足以讓他堅信電冰箱會成為一種消耗品，而當時中國食品行業因為普通運輸導致消耗高達60%的事實也讓他認定冷鏈物流日后會成為中國食品運輸業的主要方式。10年后的今天，中國的發展證實了他的猜測。隨后雍根又收購了杭州欽寶公司和鞍山控制閥有限公司。從而使丹佛斯的溫控和制冷產品能在中國實現了較為完整的產業鏈條和本地化生產。 2009年，在丹佛斯36億歐元的銷售中，中國市場貢獻了32億元人民幣。而這個10%的份額還在不停增長。Thomas說：“在丹佛斯高管們的會議中，現在的雍根說得zui多的詞匯就是china”。然而并不是丹佛斯的每項業務都搶得了中國的先機。 不可不說的變頻器 1996年，丹佛斯的溫控業務和制冷業務進入中國的時間并不算晚，因為他的競爭對手們也不過是早他幾年的時間。但是就變頻器這個業務來說，雍根卻似乎只搭了個晚班車。 工業化離不開變頻器，這句話對于非行業人士可能不會有感同身受的效果。但是我們日常使用的電梯、所穿的衣服、所開的汽車都離不開變頻器對電機的調速。丹佛斯從1968年開始研發變頻器，這個業務迅速成為丹佛斯歐洲市場的重要支點。 而在中國卻并非如此。直到上世紀90年代，中國的工業界才認識到變頻器對于生產控制和降低能耗的重大作用。而此時日本的富士、安川、三菱、三墾等變頻器企業早就進入了中國市場（1988年，日本安川進入中國變頻器市場）。據統計：1993年我國變頻器市場容量不足4億元，到1999年已達到28億元。看到希望的西門子和施耐德等歐洲企業也跟隨日本企業進入中國。如今在這些變頻器鞭長莫及的低端市場，中國變頻器企業群雄并起，甚至于飼料起家的希望集團也有個叫做“森藍”的變頻器企業。當下中國變頻器市場有著高達130億元的容量，甚至有樂觀人士預計未來中國的中低壓變頻器市場將增長到2500億元左右。 令人垂涎的蛋糕，丹佛斯卻有點分遲了。盡管1996年，丹佛斯的變頻器就已經在中國市場上銷售，但是丹佛斯的變頻器卻遭到了早來一步的外企和中國內資企業低端產品的雙重擠壓。那時候丹佛斯在中國沒有專門生產變頻器的工廠，從而無法利用中國的人口紅利降低制造成本。 “來晚了就得另辟蹊徑”，雍根這樣想。2005年7月，丹佛斯北京傳動控制研發中心正式運營，這是丹佛斯繼歐洲和北美之后建立的第三大研發中心；同年11月，丹佛斯全資入主中國變頻器zui大的生產廠商之一——浙江海利電子科技有限公司，并更名為海利普電子科技有限公司。
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